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企业推行精益生产失败的原因

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企业推行精益生产失败的原因

2022-04-07

精益生产方式是目前全球企业公认的以低成本生产出高的品质的管理运营方式,精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它应用于制造业,今天已经延伸应用到各行各业  然而一些企业推广与实施后并未取到预期效果,导致精益生产流于形式甚至失败。精益生产在推行过程中,应注意些什么问题而预防推行失败呢?


由精卓咨询精益生产专家总结实施精益失败的十个方面,大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。


一、精益生产失败原因:


①思想观念未转变


导入精益生产前没有端正思想,导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业领导者想快速把企业做好、做赚钱,思路本身是对的,选择精益管理也是非常正确的。冲着“利”去,容易让企业领导者者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。


②人才培养不够重视


很多民营企业不重视人才培养的原因在于,管理者认为底下的员工就那点水平,很难提高,不想投入时间。但我想说,企业的成长是源于员工成长的红利,当一个企业的员工没有成长,管理者也不帮助员工成长,那么企业面临的瓶颈一定是管理,包含生产管理、供应链管理、质量管理、设备管理、工程管理等等一切管理,而这些管理直接决定了企业运营的水平。


③不系统,只是点对点的改善


部分企业的精益改善确实是点对点的改善,相当缺乏系统。不少企业里面的改善,都是某个部门在推,并非全员参与,甚至管理者都未参与,这样的精益推行注定失败,甚至可以说是劳命伤财,还不如不搞。


④全员没有形成共识


作为新来的管理方法,很多企业高层知道这个概念后,总想拿到自己的企业来推行,因为面对市场的红海,效益很难在销售额上得到快速提升。企业需要做好成本管理,唯有花在内部降低成本上了。但是,花了大力气引进之后,公司上下没有达成共识,精益生产变成高层的口号,虽然经过简单的宣导和培训,下面员工仍然茫然无措,徒增成本。


精益生产管理


⑤缺乏专业知识及专业技术人才


精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题,整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业工具,能够快速为员工解决遇到的问题。而大多数企业因为内外部各种制约因素的影响,人力资源整体知识储备难以满足这种需求。


有了简单的培训和宣导,挂了很多横幅,请来了专业人士进行教导。结果呢,员工不知道怎么去实行,无论是减少浪费等简单的措施。因为他们在短期内还是缺乏专业的知识,也没有足够的认识,他们依然不懂具体的怎么实施,也不懂为什么这么。


⑥对咨询顾问依赖思想严重,期望过高


引进顾问,要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主,需要公司内部自己发动全员参与学习,并配合准时完成顾问安排的工作,在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练),落实需要内部热忱参与,使推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的决策者,顾问只是医生,只管诊断开药并提供保健建议,企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药,平时加强身体锻炼。 


许多企业,对精益有很高的热情,推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确,“内因起决定作用,外因起辅助作用”,顾问是外因,企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响,导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。要了解企业实际情况的永远是企业自身。


⑦精益推行的作用没有很好的发挥出来


一是对精益改善项目缺乏有效的管理与控制,对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加会议或看报告,没有针对改善现场进行评核。


二是,对改善团队的辅导,不是流于纯粹的精益理论教条式灌输,无法跟现场结合起来,甚至推进室人员为了项目的进度。直接深入下去负责具体的改善案的执行,使得项目成员的相关能力缺乏锻炼,阻碍人才养成。


三是,精益是个持久战的过程,推进室应该有非常具体可执行的规划,让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家很好的方式。山不过来,我过去。不要去左右别人,要想方设法去影响别人。导致资源以及项目范围,改善深入度等都受到很大影响。要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、


⑧推行精益没有跟绩效管理相结合


推行的改善项目是否符合企业与组织的目标,是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI须直接或间接承接整体目标与愿景,中基层主管要学习订定KPI及相关计算,进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。绩效考核要针对团队而非个人,KPI要符合Smart原则,要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施,“没有激励就没有响应”!

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