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要成功地实施精益生产企业必须全面审视自身的运营状况

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要成功地实施精益生产企业必须全面审视自身的运营状况

2019-11-11

    精益生产/JIT的实质是企业的全面管理,而不仅仅是生产环节的管理,他还必须包括企业人力构架上的管理和各个部门之间的协调管理,特别是市场销售与生产、采购部门之间的协调管理等整个企业的综合管理在内。

    笔者在工作过程中,碰到多个企业大谈特谈成功实施精益生产/JIT,当问到什么是成功实施的标准是,回答出奇的一致:上马了精益生产/JIT软件,并且实施了一些精益生产/JIT中的常用模块,如生产维护(TPM),快速更换(SMED),看板管理(KANBAN)。

    要成功地实施精益生产/JIT,企业必须全面审视自身的运营状况,真正理解精益生产/JIT。事实上,精益生产/JIT所关注的是整个制造系统的优化与构筑,涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。如果仅仅关注于生产环节,采购、销售、市场等环节不能有效地配合,那你试想一下,当生产部门需要原材料的时候,采购部门不能满足需要;当销售部门需要产品的时候,生产部门还没有生产出来;当产品生产以后,配送不能及时把产品送到客户手中……□这些情况的发生究其根本原因就是割裂地来看精益生产/JIT。所以看待精益生产/JIT必须从整体上实施,在人力构架上,实施扁平式的管理模式,减少中间层次,加快企业运转速度。另一方面,加强企业对物资和信息流动的传递,各个部门之间有效提升协调能力,这样才能真正把精益生产/JIT实施到位。

    零库存就是没有库存

    笔者曾经不止一次的听到这样的抱怨:“不是说精益生产/JIT是零库存管理吗?我们企业还是有一大堆的库存。”这种抱怨其实代表了一些实施精益生产/JIT的企业的目的和面临的问题。笔者认为,零库存只是精益生产/JIT的一种理想模式,事实上,所有实施精益生产/JIT的制造型企业都是无法真正意义上做到零库存的。请注意,这儿指的是真正意义上的零库存。有些企业通过对上下游的压迫,把库存推到上下游企业中,这并不是真正意义上的零库存,充其量只能说是会计报表上的零库存。

    精益生产/JIT中提出的零库存的意义在于在不影响生产的前提下,大限度上减少库存,提高周转,而不是追求数字上的零库存。作为精益生产/JIT管理的鼻祖丰田汽车,在2006年的年报上显示,截至2007年3月31日,公司的库存是152.81亿美元;电脑行业的精益生产/JIT的推崇者戴尔电脑(DELL)2006财年末的库存也有6.6亿美元。由此可见,企业不必因为库存依然存在而觉得没有很好地实施精益生/JIT,关键是要看在精益生产/JIT模式下,是不是有效地降低了库存,提高了运营能力。在这儿所带出来的一个问题就是多少库存是合适的。这一点完全取决于企业自身的行业特征、运营特点以及上下游企业的状况来决定。甚至从某些方面来看,过小的库存量、过高的周转率也未必是件好事,因为它的背后可能是严重的脱销。


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