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如何将变革的愿景目标有效传递和解读给不同层次的员工?

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如何将变革的愿景目标有效传递和解读给不同层次的员工?

2019-11-04

    是因为精益理论本身有缺陷吗?不。精益开发到目前为止已经非常成熟,无论是在思想上还是在具体的工具和方法上。从这个角度来看,实施精益是“简单的”。然而,为了不断促进精益,员工应该习惯精益思想的本质,并在每天的工作和生活中加以应用。而这一点,才是持续推进精益较大的难点——精益实际上已经上升为一场组织的变革。

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    在企业里推行变革,一般要从三个层次着手。一个层次,我们叫它“问题层”。任何一场变革,都会有一个明确针对的问题点或者目的,正如几十米之外的箭靶,我们希望找到一套新的方法射中它,这是变革直接的目的,也是容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题,变革注定会失败。

     二个层次,叫“变革层”。华为的任正非曾经说过,变革的实质就是利益的重新分配,所以任何的变革,都不是自然而然发生的,必然会面临巨大的阻力,其推进过程本身就需要精心地设计和策划,并谨慎控制每一个关键过程,一着不慎,满盘皆输。

     三个层次叫“心智层”,是说变革要想持续下去,必须改变参与变革人员的心智模式,从封闭、防御到开放、拥抱。群体动力学告诉我们,人类希望追求并形成稳定的秩序,从而在其中获得安全感。所以对于变革的抵触,实是人性使然。如何帮助员工从内心真正接受和拥抱变革,是变革持续必须重点关注的因素。

    如果我们用这三个层次来分析,很容易找到精益难以持续的原因。精益从业人员,在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟,因此精益人员可以很快识别问题(通过现场观察与可视化)、分析根因、找到合适的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。但在变革层和心智层,并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径,如何跳出一个个的“问题”,着眼整体,去营造企业的紧迫感?如何拉动公司高层协同各方资源,组建有力的变革领导团队?

    如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工?如何获得实际的授权快速展开行动?如何快速获得短期效果(quick win)以获得下一步变革所需的动力和支持?如何将变革和公司文化有效地融合?如何调节员工的心智模式?要想很好地把握这些环节,单靠精益的方法论是不够的,还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑,这对于精益从业人员,特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员,是能力上的巨大挑战。做不到这些点,精益的变革自然很难持续。


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