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简述关于5S管理究竟是管啥?

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简述关于5S管理究竟是管啥?

2021-12-08

  5S管理究竟是管啥?

  以我工作前7年的经验理解,5S管理是“让生产现场干净整洁”,原本这一点疑问都没有,我也经常在学习和实践中一杆子打到底,问什么样的生产现场才算达到5S。

  我常常请教专家们一些具体问题的看法,比如,这个夹具柜这样设计是否符合人因工程,是否有更好的5S管理,我们基于这些现场具体的一些事去讨论,

  经常碰撞出有创意的火花,在现场实施过后,写个PPT报告,给老板看,老板看了欢喜,我也欢喜,专家们也算交了差事,一个皆大欢喜的事。

  但喜乐之余我总觉得空洞,我做了不少与精益相关的工作,但是这真是精益生产的目标吗,

  尤其是老板也认为我做的一个个专案是“精益生产”时,我突然慌起来,我觉得那些不是精益生产,那是我们几个工程师的个人的表演秀啊!

  踩在制造部门上面捞功名,这是违背全员参与改善的,说我们几个工程师没给班组长们培训吗?

  培训了,而且每周三定时定点培训,还留作业。精益生产的基础是全员参与改善,近期的日本客户审核,又阅读一些相关资料,重新认识了5S管理。

  全员改善,全员改善前提是5S管理,5S不仅仅是整理现场,5S不是给客户看的,而是给员工用的,

  客户检查5S目的是期望供应商工厂有科学的管理,这样才会有更好质量的产品如期交货。

  所以为什么说5S是基础,他可以提升士气。我看到过一个关于如何改善心情的书,上面写到,

  如果一个人情绪低落,做事不积极,让他做家务事,他会很快找到成就感,如此积极性来了,消极情绪也消失了。

  如果有这个“做家务”这个习惯延续到工厂里,慢慢就就会驱走消极怠工的情绪,还会努力将自己手里的活做到精细,

  因为要对得起前面的努力啊,亲手打造的好环境再亲手造出好的产品,这是一个幸福的过程。

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  我认为,操作员此时会有责任心了,他有主人翁精神了,甚至会有客户一的责任心。

  作为精益工程师要引导他们继续做精细的工作,给操作员认为,这些精细而富有创造性的工作是他学习技能后,自己创造出来的,而不是服从领导命令,被迫去创造“精益”。

  引导好的操作员会努力创造合理的摆放方式,使产能提升,使质量提升,他会更加有目标性,如《丰田套路》中所描述的,员工需要一个目标状态,让他对为来有个期望。

  员工自己都有了士气,接下来便更加容易导入精益生产,让员工认为,精益生产不是外招的几个工程师的工作,而是他自己的事。

  顺道插一句,精益工程师不能凌驾在制造部门之上,而是要打入制造部门中,深入了解每个流程,

  每个工人的劳动量,车间里的一切,作为车间主任的副手,一起打造精益车间。

  如果公司要打造5S管理,不能犯了《丰田套路》里说的错误案例,问题发生到问题解决马上解决的思路去做事,貌似很多人在做很多事,但实质上没有进步。

  这本书里指导着管理者们,不要轻易地说:“我只要结果!”这句话没有事实论证一定是对的,不够科学不够严谨,中间过程一定要注意到。

  打造5S车间需要全员参与,需要讲师有很高的授课技能,要针对自己讲授的课程做PDCA动作,就是说不但要讲师讲得通俗易懂,还要员工们听了有想法,

  需要给这些人留作业,关注员工做作业时的思路和方法,及时指正,在下次上课时,

  交出来的作业保质保量,并作为案例讲授给其他人借鉴,甚至还能将专案的创意提升。

  每个月还需要做一个数据分析,给员工们做与技能矩阵,做好总结与跟踪。让全员有5S意识,精益生产的改进就会有效的执行下去。

  急于求成,只是浪费人力物力。所以5S都没做好的车间,就不要急于说TPM改进措施,工时系统的建立,价值流分析,

  因为一切基础数据都会因为5S的改变而改变,前面所提到的几项精益改善是徒劳无功的。


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