6S管理是从日本企业里面的5S管理工作演变而来的，是现代企业有效的现场管理理念以及方法。也是企业大部分管理工作的基础工作，只要开展好企业的6S管理工作以后，再来开展其他的管理工作就会变得非常轻松，也有了一定的基础，开展好企业的6S管理工作，会使得员工们的素质都得到提高，工作面貌也得到不错的改善。

一、企业推行6S管理难点：

①、同样的问题老是重复，不能根治。

②、认为6S是搞卫生、搞形式主义，不能了解到6S给生产、质量等管理带来的影响。

③、现场不需要的东西太多，占用大量空间，牵扯到财务、质量、技术等多个部门，不能及时处理; “坚持、维持、保持”很难。

④、6S管理标准不明确：企业在现场推行6S管理总遇到这样的情况。虽然企业组织开展了培训、指导检查等现场服务，但是因为6S管理没做到换位思考，下发的标准部分内容生硬牵强，以致基层不便执行，员工很快产生抵触情绪，造成6S管理的作用并没有真正体现。

⑤、6S管理“不敢”执行：企业推行6S管理人员是要和基层打交道的，现场检查时往往会发生各类冲突，有部分员工不满、恶语相加甚至到处告状。面对此景，6S管理推行人员处理起来就畏手畏脚或视而不见而不是“敢于管理”。

⑥、6S 管理“越俎代庖”：6S管理重在全员参与，如果管理层喜欢当“权威”，越权指挥现场，总是插手与6S管理不相干的事情，结果造成了6S主管部门的公信力和号召力严重下降。

二、维持6S管理方法：

①、各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。

②、6S稽查的问题点，需要改善前后的对比（改善前后文字描述、改善前后照片对比），需要有问题改善达成率的统计和呈报（《6S问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理）。

③、《6S的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩（排名表的公布，其本身对6S执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策）。

④、要在企业成功地推行6S，或者要使6S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和员工对6S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6S专家到企业内进行培训，而培训时间不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6S的精髓和要义。

⑤、企业管理需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6S执行情况进行稽查和纠察企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6S亮点、暗点观摩与点评

⑥、严格执行6S绩效考核，以业绩论管理者的6S管理成效，执行6S绩效考核时必须注意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化；如某企业车间的6S绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6S问题票整改达成率90%、6S改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计；第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。除了利用体系化的制度保障6S的长期维持外，企业在推行6S管理中必须“与时俱进”，对6S管理进行必要的创新和改进，如从传统型6S的推行过渡到改善型6S的实施。

6S管理不只是一个简简单单的面子工程，是有比较深的内涵的。现代的企业都会把6S管理作为一项基础工作来抓，但是大部分都是推行了半天，到后面弄的无功而返，但是现在推行6S管理工作就变得非常简单了，6S管理咨询是企业推行6S管理工作较为简单的一种方式了，也是最为普遍的，为企业导入6S培训工作也是为企业员工灌输6S管理知识的一种简单方式。