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01、按照成本较低的方式组织生产

随着市场竞争的加剧，各个企业越发重视在成本上的管理。因此追求每一个流程，每一个环节当中的成本较低化，成为企业的重要目标。

不过不同的企业实现成本较低化的手段和路径是不一样的。有的企业在看似成本较低化的路上一路狂奔，但是，回头认真审视一下发现自己并没有真正的实现低成本经营，反而带来了很多内部外部的矛盾。 

M公司是一家生产日用品的企业，这一天生产经理和PMC经理，销售经理在一起讨论如何安排生产的问题。该公司每月生产的三种产品，生产经理坚持，把每一种产品生产完毕之后，再转产生产另外一种产品。他的理由是，这样的方式生产转换次数较少，生产效率高、成本自然较低，员工的收入也相对会高一些（如下图一）。PMC经理和销售经理，都觉得这样不太合适，因为除了有可能满足不了客户的需求以外可能还有别的不妥，不过至于是哪里不合适他们却说不上来。生产经理则坚持认为，只要在能够交货的情况下，就应该坚持这种成本较低化的生产原则，他们互相之间都说服不了对方。于是把这个问题交给了麟威顾问。

02、会计报表的“欺骗性”

麟威顾问并没有简单的回答谁对谁错，而是从到底什么是成本较低化讲起。在财务上计算产品成本由于受会计制度的影响，主要关注的是每一个工序当中实际加工时发生的费用，比如每个工序的料工费。不过这个计算方式忽略了时间的影响，在现行制度下，当天做好产品并售出与做好产品后在仓库里存放30天后再售出成本并没有差别。现行财务制度并没有关注工序和工序之间的停滞与等待，原材料在仓库当中的停止等待，成品在仓库当中的停止等待，这些停滞和等待，实际上都会产生真正的费用。也会带来品质上的风险，也会由于生产的品种不均衡，导致供货的不及时。

M公司作为一家日用品公司，直接客户或者代理商经常要的是ABC三种产品的组合，而不是简单的只要A产品或者B产品，这样一来，导致A产品生产完之后，并不能够及时出货，而是需要放在仓库中，等待B产品和C产品的生产完成。这种库存对资金的占用是很惊人的。更可怕的是由此带来的间接影响，由于这种生产方式导致公司实际交货期变长赶不上当季的销售会带来经销商的损失，从而破坏整个渠道的稳定。这个时候无论销售部门怎么努力也没有用，因为无论产品多好可是不能交货都是白搭。

03、精益思维才是破局之道

怎么解决这个问题呢，精益管理当中有专门的工具和方法，那就是“均衡生产”即将不同品种的生产量和时间均衡地分布到不同的时间段中（如图二）。在相同的交货要求下，通常是时间段分的越细，企业的库存就会越低，真正的成本也越低，经营风险也越低。

作为生产负责人，生产经理听了这番话以后也能理解，不过他还有疑问：“可是我们频繁地更换品种来生产，会导致我们顺产生产的时间增加，效率降低啊，这样员工的收入也会影响。”生产经理委屈地说。“这并不难，在精益管理当中，有专门的方法和工具，就是快速转换，我们把每一次转换的时间缩短为原来的1/3以下，就一点儿也不会增加转换的成本，也不会让员工的收入降低。这就是大野耐一先生说的“生产1件产品应该和生产100件成本是一样的”。”“当然要实现这一点，需要大家持续不断的共同努力。”麟威顾问笑着对大家说。

其实不能完全按照“成本较低化”来组织生产的情形还有呢，您还能想得出来吗？

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