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精益生产实现的两个关键点

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精益生产实现的两个关键点

2020-07-28

整理编辑:精卓咨询精益管理培训机构

精益生产培训


精益生产或者TPS,是TOYOTA当初不得已的选择,因为他们没有办法(至少没有相应的资源:人力,财力)来实现大批量生产,遂自己摸索一套自己的生产作业模式,慢慢也演变成了自己的经营模式TPS。推已及人,TPS 后扩展至TOYOTA的上下游工厂,乃至全产业链,后来逐渐在市场多变的环境中大放异彩,在80年代,引起管理学家的广泛关注,典型的研究者,如美国的沃 麦克等,而且形成了有关精益生产的理论,后逐渐由汽车行业展开至其他行业,如航空制造(Boeing),造船(三菱重工),包括医院,银行,等服务业,大 家熟知的乐购的母公司特易购(英国)则形成了自己特有的精益供应链,90年代被引入台湾,2000年左右,也被大陆广泛引进,TPS已被欧美多国引入,并 取得不错的效果(以德国的VISSMANN为例,通过引进精益生产,由原来的600人降低到400人,生产效率提升1.5倍,而且快速反应能力显著提 升)。

 

那么精益生产典型的过程是“流”,产品的典型特点是小批量,多品种。尤其是当品种多到一定程度,用通常的生产模式来实现精准的交期(精准到天),就会显得很麻烦。要么,牺牲时间和资源为代价来实现交期,要么,无法实现即定的交期。基于管理的实践和思考,在09年到2011年,两年时间,先后完成了两个不 同类型的管理咨询项目,虽然两个行业不同(第一个是以碳纤维材料的自行车制造,另一个是纺织行业,包括,织,染,整,成衣),但都是基于小批量,多品种的 生产模式。第一个项目,是从操作示范区开始的,主要实现的局部单年流。第二个项目,主要实现的是精细级的计划(面对小批量,多品种),实现了预期计划(将 所有的订单放进计划)理论上不限,正常能排到3-6个月,后面基本上订单就比较少了,大部分呈拖尾状(个别订单持续比较长的时间)。

 

由于精益生产,涉及到两个“流”,两个“流”是精益生产的关键点,也是必要的基础,因为后续几乎所有的活动或工作开展都是围绕这两个“流”来展开的。两个流,一个是“信息流”,这个“流”是由基本单元组成的;由此展开,什么是基本单元呢?在这里稍展开一下,基本单元,是研发,生产过程的基本操作单元,比 如,生产机器,基本单元,可以是“台”或“套”,这个“台”或“套”的基本单元包含所在的订单信息,技术信息,过程信息,质量信息。信息流是若干个基本单 元组成的。另一个流,是物理流,也就是实际上的物料,成品的走向(从原材料走向成品)。物理流同时也携带着相应的信息和信息流互为作用,物理流为信息流提 供支撑,信息流指导物理流的走向。精益的开始,就首先要着手构建两个流,流一旦形成,我们就会看到诸多问题。一开始,注定可能不太顺。比如,物理流中,有 没有断流?断流如何处理?设置缓冲(为了不断流而在某些工序保留一定数量的半成品),缓冲的量如何设置?什么时候要强力干预?

 

两个流形成了,然后,就会曝露很多的问题,品质控制的问题,生产计划的问题,机器保养的问题,随着问题一个个出现,然后一个个被消灭,流就会越来畅通, 速度也会越来越快(虽然,速度不是追求的最重要的目标)。可能有人会说,提到两个流,为什么没有提到效率,成本?这是一个很好的问题,因为当流形成到很顺 的时候(也就是实际的节奏和生产计划能够很好的匹配),效率自然就会上升。

 

当然,在精益生产中,除了两个关键点外,还有局部效率和整体效率的处理;我们的目的是整体或者叫系统达到最优。这时有可能需要牺牲局部效率来满足系统的 最优。听上去,有点矛盾,局部差了,整体怎么可能达到优呢?我们想想看,坦克的速度是由什么决定的?没错,链条的行进速度?链条的行进速度是由哪一个决定的呢?一定不是转得最快的那一个驱动轮(坦克上有若干驱动轮),而是由那一个最快的驱动轮决定的。这样,你就能明白,有时候,转得快的轮子需要放下速度 来,和整体保持一致。在生产中,也就是由最慢的工序决定整个“流”的速度。想想看,如果做得快的工序不停的做,会有什么后果?没错,是大量的中间库存。刚 才提到的最快的工序,在精益生产中,我们称之为瓶颈工序。通常,解决瓶颈工序有两种方式,一种是提升瓶颈,另外加一个通道(扩线或进行外发)。当这个瓶颈 解决了,另外的瓶颈又会出现。

 

建立精益生产方式,是一个长期的持续的过程,由于它不仅仅是一种生产方式,更是一种经营方式,或许,还不被较多的人所理解,短期也未必能看什么效益来, 尤其是精益生产未成形之前。被证明,由一般生产过程渡到精益生产的时间,都是年来计的,正常是5-7年或更长。它需要我们共同的坚持,正如,当年TOYOTA,最近的案例是台湾的捷安特(Giant),先后用了七年。


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