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精益生产从5S|6S管理做起

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精益生产从5S|6S管理做起

2020-03-15

整理编辑:精卓咨询精益生产培训机构

精益生产6.jpg


经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业5S活动时,若能重视以上这些经验和原则,那么员工们就能早

日达到5S的“素养”境界。到那时,再引入TPM或者精益生产,几乎是手到擒来的事。

  我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者,特别是经济学家,从很多方面

做出了解释。比如,有人认为那是因为制度和机制不完善,导致市场交易成本过高,进而导致人们停止交易、不

愿投资。

  作为一名制造业人士,我有另一种解释:我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕,一个很大

的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说,我国目前劳动

生产率只有美国的4.38%,日本的4%,德国的5%多一点。也就是说,这些发达国家的人均产出,相当于我国20

多个人的产出之和。

  在我们相对发达的制造业,差距也甚为显著。以汽车业为例,2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均

3辆车,而早在1993年,日本丰田公司已经达到人均33辆。

  如果按照生产率来定工资,那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。

  然而,即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势,在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规

的日益完善,让很多企业开始感到劳动力成本的压力;近邻更低的劳动力成本,大大削弱了很多企业讨价还价的能

力;人民币的升值,也让很多企业的国际竞争力受到影响。

  

  庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道,没有任何不必要的物品,也见不到成堆的在

制品。每20分钟就有物流工送来生产计划(看板)和相应原材料,并取走已完成产品。显眼处的安灯(Andon)系

统,清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯,表示出了问题,

但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁,和操作人员一起解决问题。通常只要1~2分钟,黄灯就

会变回绿灯。

  工厂内所有的人、机器、原材料及成品,都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着,就像一曲令人赏心悦

目的交响乐。

  在参观过程中,社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应,但脸上荡漾

着笑容,眼中充满了自豪。

 

  5S与好的制造的本质

  包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段,因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定

义”)。要有效实施5S并以此为基础达到高级的制造水平,我们首先要对5S有一个正确的认识。

  很多厂长经理一听到5S,都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系,越让人难

以理解的东西,他们越是感到兴奋。比如,一提起六西格玛、价值流图析,他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于

理解并不透彻,但更多的是因为基础薄弱,失败多于成功。

  我到过一家跨国公司的工厂,整个工厂就像一个精益工厂的大展台,崭新的显示屏上显示着当天的任务完成

情况,安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后,对工厂的外籍厂长说,你的工厂并不精

益。他点头表示同意——可为什么会得出这样的结论?

  “因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。”我回答说。如果该厂很好地实施了5S管理,并在这个阶段就植入

了持续改善的DNA,那么就不会出现这种“精益其外,平庸其中”的表面文章。

  很多经理人正是没有看到5S与精益生产的密切联系,所以往往把5S活动误认为是一场大扫除,只不过这种大

扫除有一个时髦的名字。

  从表面上看,5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在5S的整理阶段,我们确实会找出大量不必要的

东西,如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等,多年没有彻底清扫过的地面

也会来一次完完全全的清扫。但实质上,5S和TPM/TPS的本质没有什么不同。我们前面说过,工厂的文化

是想方设法锁定和消除浪费,这也正是5S的本质。

  其实,我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西,就是释放以前被占用和浪费的空间。

  我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候,厂长告诉我们,工厂现在有四个仓库,由于生产扩大,因此准备

增加一个1,500平方米的仓库。我们走进车间和仓库,却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装

箱,以及一些已无法辨认的物品,几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行,有时还要跳起

来才能跨过去。

  考察过后,我们建议把四个仓库中的一个完全清空,然后锁上,因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成

品和工具。这位厂长最初觉得不可思议,但经过整理和整顿,果然像我们所说的一样,三个仓库不仅完全够用,

而且其中一个还空着一半。也就是说,该厂此前实际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是,这位厂长还浑然不知。

  到了整顿阶段,我们要按使用频率的高低,将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方,较大

限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿,较大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间,贯彻的更是杜绝浪费的思

想。在实际工作中,时间上的浪费是非常惊人的,其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。

  有一次,我们给一家包装材料厂做5S培训,却因为会议室的钥匙找不到,不得不临时换地方。管钥匙的人员

后来告诉我们,他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说,你一天8小时只够找4把钥匙。如果他做过整

顿,就不会浪费这么多的时间。

 

  居高临下,势如破竹 要保证实施成功,首先是管理层要相信这套方法,并要有实际的投入和行动,而不是仅

仅在口头上做出一些承诺。

  我认识一个笃信5S的厂长,在他的办公桌上,连放置笔记本电脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启

发,他还下令拆除所有文件柜的门。他说:“黑暗和封闭的地方,往往就是脏、乱、差所在的地方。柜门拆除了,

不仅便于寻找文件,也消除了藏污纳垢之所。”会议室和经理办公室的门,他也要求做成透明的。“这样你不用敲

门,就知道里面有哪些人,这些人又都在干什么,较大限度地节省了你找人的时间和沟通的时间。”他这样解释。

像他这样的人,可以说5S水平已达“素养”一级,即使不去他的工厂,你也能够推测出那里面会是一个什么样子。

  是一种现场管理方法,而现场管理离不开经理们的身体力行。我在这方面曾经有过一个深刻的教训,那时我

还在一家企业担任厂长,工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于准备充分,头两天的审查非常

顺利。可到了第三天,日本专家开始发难:“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人,怎么没有看到你们的

管理人员?”

  生产任务最紧张的时候,是最考验管理层是否真正重视5S的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候

会下命令说:“任务繁忙,大家就不做5S了,把省下的时间放在生产上吧。”这个决定,等于是判了5S的死刑。

因为这表明5S是无关紧要的,和原来的大扫除一样,是有空才做的事。

  正确的逻辑应该是:“磨刀不误砍柴工。”你必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案,越是繁忙,越要

用5S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持5S,这才能体现管理者对5S的承诺。

  以点带面,星火燎原。 一些经验不足的经理在实施5S时,为了尽快与过去决绝,经常一开始就全面铺开。从

我们了解到的情况来看,这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手,等成功后再大范

围推广。这样做看似慢一些,但反而更易成功,更有成效。

  首先,从一条示范线人手,可以保证公司有充足的资源支持5S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流

程、区域和经费都比较有限,这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

  其次,从一条示范线人手能够很快获得成功,而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”,

当示范线经过5S活动的洗礼,以全新的面貌呈现在员工面前的时候,他们所受到的触动,要比在培训课上受到

的触动大得多。

  最重要的是,从示范线人手,本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验,示范线的5S活动,

常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验,才能找到成功的门道。掌握了这些成功

的门道,并将它们复制到其他生产线上,就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革,

成功了还好,万一失败,损失必将惨重。

  我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则,有过一次失败的经历。当时,该公司共有5家工厂,为了

尽快通过3S审计,以达到客户的要求,公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施5S。可是仅仅半年之后,项

目就无法往下推进了,于是向我们求助。我们在做诊断评估时,发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其

他不必要的物品,就连工厂的管理人员自己也意识到,他们连1S的水平都还没有达到。

  没有评估,就没有管理。 评估是实施5S必不可少的推动力。就像没有了考试,学校的学习系统将崩溃一样,

没有了评估,5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action;计划—实施—检查—处理)循环就会断裂,造成持续改善

计划原地踏步甚至倒退。

  但是,评估是一柄双刃剑,管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力,也要避免把评估变成一根制度

性的大棒,让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。

  5S的评估大致包括对5S培训效果的评估、5S的审计,以及日常的定期评估。我们在实施5S时,为了检验员

工经培训后对相关知识的掌握程度,通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入5S就要考试,员工的抵触

情绪可想而知了。可是,我们不妨设想一下,如果他们的厂长也在伏案答题,情况会怎样?在上海的一家工厂中,

就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大,为5s的推进开了个好头。

  在审查工厂是否达到3S水平时,公司的高管一定要参加到评估小组中。一方面,这一举动体现了最高管理层

对5S的真正承诺。另一方面,最高管理层的参与,会让中低层经理更加认真地对待评估。而为了不让评估沦为走

过场,评估表中的各项内容必须非常具体,不应出现无法打分或者难以打分的情况。

  对于3S的审计评估,我们主张“开卷考试”。首先,由55推进委员会把评估表发给员工和经理,告诉他们评估

的时候只会考察评估表中所列举的项目。至于何时接受评估,我们也建议将决定权交给员工。如果员工的5S小组认

为自己的3S水平能够达到甚至超过90(满分为100分),那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。如果生产经理的

评估在85分以上,则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评估。最后的评估如果在80分以上,那么就算顺利通过

3S审核。

  这种检查方式,把主动权交给了员工,检查的内容也完全透明。它和突击检查有根本的区别。突击检查完全

把员工假想为“不听话”的坏蛋,检查的内容也尽量保密,以便在检查出毛病后让员工们感到难堪。实际上,以

将信将疑甚至敌视的态度对待员工,也是持续改善文化的大敌。如果经理们不相信员工有进取心和上进心,也就

不会相信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。这样一来,“自主维护”的高级制造阶段如何才能实现?

  对于常规性的评估,也不可仅限于打分。我们见过一种将评估与持续改善直接挂钩的办法,非常富有创造

性。在一家铝制品厂,经理们每周都要进行一次5S评估。每次评估完成后,评估者都会和被评估者一道确定几

个改善点。在下一次评估的时候,会先检查这几个点是否得到了改善,然后用改善率乘以这次评估的得分,得

到评估的总分。这就意味着,如果改善率为0,那么即使这次5S的评分达到了100分,最后的总分也只能是0。

  当然,还有一点非常重要,那就是把评估固定在流程中,定期地、经常性地进行。在5S素养没有形成之前,

如果不定期地进行相关的评估,那么员工很快就会故态复萌。

  奖励认可,动之以利。评估之后没有激励,5S也会失去持续前进的动力。这个道理,不独于5S如此,对于

TPM或者精益生产方式也是如此。因此,在实施5S的时候,管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。

  对员工的奖励有很多种形式,用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。比如,工

厂把员工奖金的20%拿出来,如果员工在5S的检查中得到了满分,那么就可以拿到这20%。

  或者,工厂也可以把节省下来的维修费用作为5S的奖金。通常,随着5S活动的深入,机器的故障率也会降

低,从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用,可以用在5s22作的奖励上。

  工厂如果在5S的实施过程中,同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动,那么更不应该忽视奖励和认可。

一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱,但是大多数都空空如也,甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因:

一是员工提出建议后,很少有采纳,如此几次之后,员工便失去了提建议的兴趣;二是员工提出的建议被采纳之

后,企业并没有对之进行认可,这也会打消员工的积极性。

  要解决第一个问题,可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题,则需设立奖励和认可系统,以激发员

工的智慧和热情。我们在一家电器制造公司实施TPM时,对此就有深刻的体会。这家公司开展合理化建议活动之

后,起初收集到的建议非常少。尽管这样,公司的管理层还是根据我们的建议,从中挑选了几条比较好的予以隆

重表彰,并评选出了季度的最好建议。

  最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目光,以及丰厚的奖品,不仅让获奖者很有成

就感,更让那些有很好的点子但持观望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度,不仅合理化建议的数量大增,

而且这些建议的质量也大有提高。

  一管就死,放开才活 在很多厂长经理看来,一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别。好像是要配合这种

负面期望—样,基层在长期受到压抑后,智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉,毫无亮色。

  但是,基层的智慧,常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道

商的投诉,说有些牙膏盒是空的,里面什么东西都没装。厂长找到工程师,要他们尽快解决这个问题。工程师们

经过若干天的奋战,设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样,流水

线上只要有空盒经过,工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是,一名普通工人提出另一个解决方案:买一

台风扇,对准流水线吹风,重量很轻的空盒就会被吹走。

  

  "5S管理"的思路非常简单朴素,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起,力求使

每位员工都养成事事"讲究"的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。

  5S分别是日文的第一个字母,它们的含义是:

  整理(Seiri):区分必需品和非必需品,现场不放置任何非必需品。

  整顿(Seiton):将必需品放于任何人都能取到的位置,使寻找时间为零。

  清扫(Seiso):使工作现场干净清洁,将设备保养得干净完好。

  清洁(Seiketsu):将整理、整顿、清扫进行到底,并且标准化、制度化。

  素养(Shitshke):养成良好的习惯,即养成具有高效率和安全意识的习惯。


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